本文从我国大多数企业存在的问题出发，结合我国企业实际，利用PDCA管理思想，总结和提出了适合我国企业的管理法。

　　据笔者十几年的企业培训咨询和调研经历，发现我国大多数企业或多或少也在使用标杆管理方法，但缺乏的是系统性，缺少对对标活动的系统化管理，主要问题如下：

　　我国大多数企业还没认识到标杆管理是一种组织持续追求卓越的方法，尤其是企业高层领导对标杆管理的认识不足，主要体现在没有将标杆管理纳入企业的职能管理范畴，企业没有专门的部门和团队负责，标杆管理活动基本处于自发与散乱状态，各部门各自为政，缺少统一的策划、组织与管理。

　　虽然施乐公司从20世纪70年代开始实施标杆管理到现在已经几十年了，也形成了一些普遍的方法和做法，但缺少系统的实操性方法论，加之我国企业对标杆管理的理论方法认知较晚，导致大多数企业的标杆管理不够系统，很多企业的标杆管理是一种偶发性活动，领导想起来了就组织做一次，或者是被市场或竞争对手逼得没办法了才被动地开展。

　　标杆管理实施效果不佳。因为认识不够深，又缺少对系统方法的掌握，就会在标杆管理的各环节存在诸如领导参与不够、策划不周密、方案可行性差、资源配置不足等问题，进而影响标杆管理的实施效果。

　　反过来实施效果不佳又会影响领导对标杆管理的重视程度和资源投入，形成恶性循环，甚至最终使得标杆管理形同虚设。

　　标杆管理起源于施乐公司，它将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（或服务）和工艺流程。

　　美国生产力与质量中心将标杆管理定义为：是一个系统、持续的评估过程，通过不断将业务流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

　　笔者从我国大多数企业存在的问题出发，结合我国企业实际，利用PDCA管理思想，总结和提出了适合我国企业的“3-8”标杆管理方法论，即“三阶段，ag尊龙凯时旗舰厅八步骤”，具体如图1所示。

　　无论是作为一种管理职能还是作为管理项目，标杆管理都需要经过系统的组织策划，持续开展，才可能取得实质性效果。

　　一般情况下，标杆管理由企业的目标与绩效管理部门牵头，如企管部、战略部等，负责企业的标杆管理组织、策划、跟踪、评估等工作。因为标杆管理是整个企业的事情，涉及所有部门和单位，因此企业的其他部门都需要参与进来，负责本部门标杆管理的计划与实施工作，并对本部门的标杆管理结果承担责任。

　　▌一是项目的成功可以为组织创造价值。从经营的角度出发，任何活动都必须是有价值的，这也是选择对标项目的基本原则。按照卓越绩效模式的要求，组织的价值主要体现在对顾客、股东、员工、社会、供方及其他合作方五大相关方利益的平衡。

　　对标项目通常是以对标关键绩效指标的方式进行，包括：产品和服务指标、顾客与市场指标、财务指标、关键流程指标等。

　　▌二是项目的成功对组织战略实现有支撑作用。实现战略及战略目标是一切经营管理的源点，选择对标项目也不例外。

　　常见的对标学习项目有：组织治理、战略管理、组织绩效管理、客户管理、品牌管理、营销管理、质量管理、人力资源管理、技术研发管理、流程管理、设备管理、精益生产、信息化管理、采购管理、供应商管理、供应链管理、融投资管理、信息化管理、流程管理、改进与创新管理等。

　　首先，具有改进潜力。在选择项目时，需要对待所选项目进行评估和预测，越有改进潜力的项目，改进提高的程度越深，项目成功可能性越大；反之成功可能性越小。

　　其次，具有较高的透明性。那些具有高度保密或机密性质的项目不适宜进行对标管理，因为项目的进行过程及结果应该对组织内部甚至外部相关方公开，只有具备透明性的项目才容易收集资料和数据，便于管理改进。

　　标杆管理工作团队是标杆管理活动的中心实施者，对标杆管理项目的顺利实施起着决定性作用。在组建团队时，应根据标杆管理项目类型重点考虑人员的选择和搭配，包括领队、专家及其他相关人员。

　　单一团队一般指的是来自同一部门，标杆项目及目标也相对单一和简单，主要是部门级的流程或专业性管理工作。

　　复合团队通常是跨部门人员组合而成，标杆项目及目标也属于公司级或者跨部门的流程管理及通用型管理工作。

　　单一团队应由分管相关业务的高层副职带队或至少由部门一把手担任团队领导，复合团队则至少应由组织的高层副职担任团队领导。但不管是什么样的团队，标杆管理都应该是以整个组织为依托，一个组织本身就是一个最大的标杆团队。

　　选择标杆对象就是选择在某领域具有最佳实践的对象，这是关系到实施标杆管理成败的关键环节，必须慎重且考虑周全。

　　在选择标杆对象时，不能局限于某个行业，应在最大范围内尽力搜索和调查，列出尽可能多的备选合作对象清单。

　　在列清单的过程中，可以通过公开的媒体、专业刊物、新闻报道、学术会议、专业论坛等渠道，也可以通过专业协会、产业联盟、咨询与调查公司等专业机构渠道获取备选标杆的初步信息。

　　在对备选标杆实施筛查和选择时，应首先建立一个基本的选择标准，如组织规模、所在行业、距离远近、合作可能性、获取资料渠道、财务业绩、市场表现、运营流程绩效等，具体应根据标杆项目进行确定。要避免先入为主，在广泛征求专家、顾客、供方等意见的基础上确定最终的标杆对象。

　　标杆数据的收集过程就是最佳实践的引入过程，数据的收集质量是此后实施标杆对比和标杆超越的基础，因此除了力求全面，更要注重数据的质量。

　　▌一是通过行业或专业协会收集。大多数协会每年都会有相关专业或行业的数据统计和发布，其数据相对专业和权威，具有较高的实用性，而且便于联系和获取。

　　例如，世界核电运营者协会（WANO）每年都会对全世界的运营机组进行运营指标排名并公布，ag尊龙凯时·中国官方网站我国的核电运营企业每年都可以根据WANO排名进行标杆追赶和超越。

　　此种方法获得的数据比较直观和有效，但如果标杆对象同时又是竞争对手，则拜访交流的难度会较大，需要标杆学习团队进行周密策划，通过组织高层或者同行间的私人关系等方法实现。

　　▌三是通过对标杆对象的客户、供应商等相关方进行问卷调查、电话访谈等方法获取相应的数据和信息。

　　此种方法的前提是对标杆学习团队的要求较高，需要团队成员掌握一定的调研、访谈和统计分析工具和方法，实施前需要做充足的调研准备，进行问卷设计和拟定访谈提纲等工作。

　　其他的标杆数据和信息的获取途径，还包括通过外部专家、利用专业调查公司、参加行业论坛等不一而足。不同渠道各有优劣势，组织应根据需要和实际情况选择，主要考虑的因素是数据是否容易获得以及数据的真实可靠性。

　　标杆追赶是标杆管理最实质的一个环节，决定着标杆管理项目的成败。标杆追赶包括数据分析、寻找差距、明确改进目标、制定改进计划、实施改进等一系列活动，如图2。

　　标杆追赶是在完成了标杆数据收集之后开始，需要对收集到的定性及定量数据和信息进行归类和分析，通过分析量化和确认本组织与最佳实践之间的差距，包括定量的绩效差距和定性的理念、方法、工具不同处和差距。

　　在确认差距的基础上明确改进或提高的目标，运用鱼骨图、头脑风暴、树状图等工具进一步分析差距的影响因素和原因，并针对性地制定改进计划，实施改进。

　　另外，高层领导要重视，高层领导不仅是标杆追赶的倡导者，更是实施过程中的参与者，包括为项目配置资源、审批预算和计划，甚至亲自参与指导项目改进，对项目成员实施激励以及对项目成果进行奖励等。

　　标杆管理不是一次性活动，更不是一劳永逸，而是一项持续性工作。因此，在成功实施一次标杆学习和改进活动之后，应及时总结和评估，并将之用于组织标杆管理体系的建设和完善。

　　标杆管理是组织持续追求卓越的有效手段，系统化的标杆管理需要在组织内建立相应的制度和流程，对标杆管理的组织体系、组织职能、资源配置、数据库建设、标杆对象选取标准、对标实施流程等进行明确和规范。

　　组织成功引进一项最佳实践后，不但可以改善组织绩效，同时也会改变组织的工作流程工程建设图片、工作方式，甚至是组织文化和价值观。因此，每次实施标杆活动之后，都需要对制度和流程甚至文化理念进行修正与完善。

　　作为组织的持续性改善和提升活动，标杆管理无论其成果还是过程数据都应该成为组织的知识，在组织内进行共享。

　　如果组织有较为系统的知识管理体系，建立了较完整的知识库，则标杆管理数据库应作为知识库的一部分，对组织知识库进行丰富和补充。

　　标杆管理数据库包括组织内历次对标活动收集的数据、活动记录、分析记录、改进方案、实施成果以及所有标杆管理的制度和流程等内容。

　　标杆管理数据库对组织的知识共享以及持续实施对标管理起着重要的支持作用。组织内部应该有专门人员对数据库进行管理，负责数据库的日常更新和维护工作。